wis-JOURNALの連載企画「良い会社を訪ねて」第1回に登場いただくのは、マテックス株式会社代表取締役社長の松本浩志さん。
「窓から日本を変えていく」をビジョンに掲げ、ガラス・サッシなどの卸売や製造加工を手掛ける同社の「良い会社づくり」の取り組みについて、ウィズワークス代表の髙橋大輔とwis-JORNAL編集部がお話を伺いました。
はじめに
「お会いするたびに、進化しているんです」
髙橋は松本さんのことを、そう話します。
二人が初めて出会ったのは今から13年前の2013年。
知人に誘われ、たまたま参加した場で、髙橋は松本さんの話を聞きました。
当時、松本さんが代表に就任して4年ほど。自らの言葉で経営理念を語り、それを経営につなげようと、すでにさまざまな取り組みを始めていました。
髙橋「衝撃を受けました。経営理念をきちんと言語化して、語り続け、実際の経営につなげている。この経営理念を基軸にやっていけば、会社も社員も幸せになれると本気で信じている。その信念がにじみ出ていたんです」
いてもたってもいられず、その場で松本さんに声をかけました。
ボイスレコーダーも持っていませんでした。
それでも、当時ウィズワークスが発行していた『月刊総務』の連載に、ぜひ登場してほしいと頼みました。
松本「熱量がすごかったですよね（笑）。今でこそ、いろいろな方に声をかけていただくことがありますが、髙橋さんは本当に早い時期から見てくださっていた一人です」
その後も、二人の交流は続きました。
松本「何度もお会いして、ずっとエールをもらってきました。髙橋さんが本気でフィードバックをくださったこと、ウィズワークスさんという存在は、私の中でも非常に大きいですね」
髙橋「でも、お会いするたびに驚くんです。また進んでいる、と。良い会社づくりって、こういうことなのか、と思うんです。拙速に結果を求めるのではなく、それまでやってきたことが積み重なる。そこに新しい思考や考え方がまた重なっていく。重なって、重なって、今のマテックスさんや松本さんがある」
今回、髙橋には松本さんに聞いてみたいことがありました。
経営者としての17年を振り返って、今、何を思うのか。
なぜ、この順番だったのか。
もっと早くできたことはなかったのか。
髙橋「良い会社の正解を探して、それを真似してほしいわけではないんです。松本さんの良い会社づくりを、ちゃんと知ってほしい」
そこで、松本さんが「良い会社にしたい」と考えるようになった原点から、お話を伺いました。
働く人の背景まで想像したとき
松本さんがマテックスに入社したのは2002年です。
前職は大手電機メーカー。海外営業や商品企画を経験しました。
マテックスに入社して最初に任されたのは、社内システムの入れ替えに関わる仕事でした。
松本「単にシステムを入れ替えろということではなく、一人ひとりがどういう仕事をしているのか、どういう人間がいるのかを理解しなさい、というメッセージなんじゃないかと解釈しました」
各拠点を回り、社員と話をし、ときには一緒にお客さまのもとを訪ねました。
そのなかで、松本さんは同じ会社にいながら、会社への受け止めが人によって大きく異なることを知ります。
松本「ある人は、『マテックスは人を大切にする会社だ』と言いました。一方で、やりがいがない、人間関係に悩んでいる、毎日同じことの繰り返しで明日が見えない、と話す人もいました。
『会社ってそういうものだよね』とは、受け入れられませんでした。絶望的でした。つらいし、痛いし」
なぜ、受け入れがたかったのでしょうか。
松本「その人の背景を考えてしまったんですよね。大切に育てられて、家族から活躍を願われて、社会人になった人たちじゃないですか。そういう人たちが不遇だと感じていたり、やっている仕事から意味を見いだせなかったりする。なんてことだ、と思いました」
会社で過ごす時間は長く、その人の人生の大きな部分を占めます。
松本「大げさな話かもしれませんが、会社って、人生をかける場所じゃないですか。そこに関わるメンバーが、人によって受け止めも解釈も違う。これはもう、精いっぱい向き合わなければと思いました。
とにかく『良い会社にしたい』と、心から思ったんです」
入社から数カ月後、全社員が集まる場で挨拶をする機会がありました。そこで松本さんが伝えたのは、短い一言でした。
「とにかく、見ていてください」
松本「言いくるめて説明して、『私はこういう人間です』と言うのは不毛なことだと、感じていたんでしょうね。だから、とにかく自分がやることを見ていてください、と」
合理性だけでは、人は動かなかった
今でこそ、組織文化や対話について語る松本さんですが、もともとは合理性や生産性を重視する考え方を持っていました。
松本「ビジネスの優位性とか、合理性、生産性。そういうものを信じていた時期がありました」
合理的であること。
生産性を上げること。
成果を出すこと。
そうすれば会社は良くなり、そこで働く人たちも良くなっていく。そう考えていました。
ところが、入社後に取り組んだシステムの入れ替えでは、思うように人が動きませんでした。
松本「なんで、こんな合理的なことを、みんな分かってくれないんだろうと思ったんですよね」
正しいと思うことを説明し、合理性を示しても、人は必ずしも動きません。
松本「当時は、みんな変えられたくないんだ、と思いました。でも今は、本当に人なんだな、と思うんです。意味を感じられれば、おのずと動く。でも、意味を感じられなければ、『今まで通りでいいんじゃないですか』となる」
では、一人ひとりが「意味」を感じるためには、何が必要なのでしょうか。
一人ひとりが意味を見つけるために
2009年、マテックスは経営理念を明文化しました。
「窓をつうじて社会に貢献する」。
長年扱ってきた窓やガラスを、単なる商品としてではなく、社会に価値を届けるものとして捉え直しました。
松本さんは、その理念を何度も社員に語りました。
各拠点を回り、理念について話す場もつくりました。
しかし、発信すれば、すべての人に同じように伝わるわけではありません。
松本「何かを発信して、そこに意味を感じて変わる人も、もちろんいます。でも、みんながみんな、そうではない」
そこで大切にしたのが、発信した後の対話でした。
どう受け止めたのか。
何を感じたのか。
自分にとって、どんな意味を持つのか。
松本「意味って、教えられるものではないんじゃないかと思うんです。対話の中から、その人が発見して、獲得できるかどうかなんじゃないかな、と」
問いを投げ、話す。
また問いを投げる。
社員同士でも話す。
マテックスが対話の機会を重ねてきた背景には、「対話を大切にする会社にしたい」という考えが先にあったわけではありません。
一人ひとりが意味を自分のものにするためには、どうすれば良いのか。
その問いを考えるなかで、対話の必要性が見えてきました。
髙橋「やっぱり、順番なんですね。僕たちはコミュニケーションのビジネスをやっている会社です。だから、『対話を大切にしましょう』『対話がなされる会社をつくりましょう』と言ってしまう。
でも、今のお話を聞いて、対話自体が目的ではないのだと、改めて思いました」
対話を、気づきと成長につなげる
対話の機会をつくれば、それで十分なのでしょうか。
松本さんが最近、強く意識している言葉があります。
「フィードバック」です。
松本「反省とフィードバックは違う、という話を聞いたんです。反省は、自分がしてきたことを振り返るもの。
一方、フィードバックは、相手に気づきを与えるものです」
この違いに気付いたとき、松本さんのなかで、これまで引っかかっていたものが少し整理されたといいます。
松本「社員に力がないわけではない。考える能力がないわけでもない。フィードバックが足りていなかっただけなんじゃないかと思ったんです。
壁打ちも同じなんですよね。一人で考えているだけでは、自分の思考の枠を越えることは簡単ではありません。
だから、グループで集まって議論すると、いいアイデアが出そうな気がする。でも、同じような考えを持つ人同士で話していても、見えている範囲は大きく変わらないかもしれません。壁自体が小さいままだと、結局は超えていけない。だから、壁を大きくするからこその壁打ちなんじゃないかと思うんです」
誰かの言葉によって、自分にはなかった見方に触れ、「そういう考え方もあるのか」と気づく。そして、また考える。
髙橋「壁を越えていくためには、誰かの働きかけが必要なんですね。それは経営者だけではなく、隣に座っている人かもしれない。互いにフィードバックし合い、一人ひとりが成長していくということですね」
また、松本さんは「風土」と「文化」を分けて捉えています。
松本「風土は、居心地が良い、関係性が良いといった「良い・悪い」で語られやすいもの。一方、文化は「強い・弱い」で捉えるものです。文化がきちんと設計され、戦略的につくられていると、会社の熱量やエネルギーにも影響してくると思うんです」
髙橋「文化が良いということは、単に居心地が良いということではない、ということですね」
設計図のない17年間
マテックスでは、さまざまな取り組みを行ってきました。
各拠点を回り、対話形式で理念への理解を深める「経営理念浸透カフェ」。
社員が主役となり、リーダーがそれを見守り支える組織文化への転換を図る「ビジョン90」。
業務スキルだけでなく、一人の人間としての成長や、人間の器を広げることを支援する「マテックスカレッジ」。
社内SNSを活用した相互称賛や、経営者と社員が直接話す機会もつくってきました。
髙橋「17年前に設計図を描き、その通りに一つずつ実行してきたようにも見えます」
松本「いや、そんなに美しいものではないんです。作りながら橋を渡るタイプです（笑）。社内からもそう言われます」
髙橋「一つの取り組みを実践し、その反応を受けて考える。必要に応じて戻り、整理し直して、また動く。
何かが完成してから次へ進むのではなく、複数の取り組みを行ったり来たりしながら進めてきたということですね」
会社が変化し続けるためには、新しいことを始めるだけではありません。
これまで積み重ねてきたものを大切にしながら、その価値を今の時代に合わせて捉え直す。
松本さんは、それが「意味を深める」ということだと話します。
松本「今までやってきたことの意味を深めることなんじゃないかな、と思うんです。探究すると、自然と新しいものが生まれたりする。
同じ事業でも、時代や社会の価値観が変われば、解釈だとか翻訳だとかを変えていかないといけない。だから、新たな意味を持たせることが必要なんです」
マテックスが長く扱ってきた窓も、かつては住宅需要を満たす商品としての経済的価値が中心でした。その窓を、断熱や健康、環境といった社会的価値から捉え直し、「窓をつうじて社会に貢献する」という理念へつなげたことも、事業への新たな意味づけでした。
髙橋「私たちも今、まさに同じ問いを持っています。社内報をつくることだけが目的ではありません。時代が変わるなかで、その仕事にどんな意味や価値があるのかを問い直し続けることが必要だと思っています。
ウィズワークスも、今まさにその探究の途中なんです」
良い会社を考えるなかで、広がっていった世界
社員一人ひとりへの関心から始まった松本さんの探究は、組織文化や事業の意味、さらに地域や社会へと広がってきました。
髙橋「松本さんは、良い会社について考えながら、ご自身の世界や領域も広げていると思います」
最近、松本さんはアメリカを訪れ、B Corp認証を取得した企業と対話しました。
その取り組みに触れるなかで、一つの問いが生まれたといいます。
松本「100人いたら100人が同じではない。レベル感も、思いの強さも違う。だから、濃淡やグラデーションがあるのは当然なんです。そこには『有』か『無』かではなく、『未』があります。
B Corpを取得すること自体は素晴らしいことです。でも、100点を取れる1社よりも、10点を取れる100社があった方が、社会は変わるんじゃないか、と」
「有」と「無」の間にある「未」を認め、それぞれの立場で一歩ずつ実践する企業が増えていくこと。その広がりに、松本さんは社会が変わる可能性を感じています。
いまの言葉で表すなら、「美意識」
17年間、「良い会社とは何か」を考え続けてきた松本さん。
松本「良い会社を目指してやってきたとは思うんです。でも、良い会社になったのかどうかを振り返ることは、あまりありません」
では、今、松本さんが大切にしているものは何なのでしょうか。
松本「今の言葉で表すと、僕にとっては『美意識』なんです」
かつては、ビジネスの優位性や合理性を強く信じていました。
松本「ビジネスは戦いだ。しのぎを削る世界だ。そういう考え方がインストールされていたんでしょうね。今も競争がなくなったとは思っていません。それでも、以前ほどそこだけに意識を向けることはなくなりました。
信じられることがあるとか、大切にしたい軸があるというのは、強くなれるんですよね」
美意識は理念やパーパス、ビジョンとして言葉になり、社員と共有され、文化になっていきます。
松本「会社の中だけじゃないんです。同じ感覚を持った人たちと出会って、『そんな考え方があったのか』と学び合える。そういう関係をもっと広げていきたいんです。」
二人が見つめる、会社の枠を越えた未来
髙橋「僕たちも、42人という枠で考えていないんです」
髙橋もまた、ウィズワークスを良い会社にすることと、人を大切にする良い会社を社会に広めることを考え続けています。
髙橋「僕らと同じ価値観を共有できる外部のパートナーと輪を広げていけば、42人だけでは生み出せない、何倍ものインパクトを実現できると思っています。」
会社も事業も異なりますが、二人が見つめる先には、会社の枠を越え、価値観を共有する人たちとつくる未来があります。
「良い会社にしたい」という思いから始まった松本さんの探究は、今も続いています。
松本「考えて、やってみて、反応があった時が楽しいんです。いい反応が返ってきた、で終わるんじゃなくて、『じゃあ、これをどう落とし込もうか』と考える。それがすごく楽しいんですよね」
考えることも、実践することも、返ってきた反応からまた考えることも、松本さんにとっては楽しくて仕方がない。
「良い会社にしたい」と心から思った、その思いを起点に、松本さんが見つめる世界は今も広がり続けています。
マテックス株式会社 代表取締役社長・松本浩志さん
大手電機メーカーを経て2002年に入社し、2009年に代表取締役社長に就任。創業80周年を機に「窓から日本を変えていく」というビジョンを掲げ、窓の断熱化による脱炭素や健康維持といった社会課題の解決に尽力しています。
自社だけでなく業界全体の共栄を目指す「卸の精神」を大切に、全社員との1対1の対話を重ね、一人ひとりが主役となってのびのびと挑戦できる環境づくりを実践されています。そうした取り組みを重ねながら、「良い会社とは何か」という探究を、人・組織・社会へと広げ続けています。
wis-JOURNALの連載企画「良い会社を訪ねて」では、先進的な取り組みを進める企業に訪問し、どのようにして「良い会社づくり」に取り組んでいるのかを探究していきます。
